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感想メモ:企画力 「共感の物語」を伝える技術と心得

田坂 広志
ダイヤモンド社 2004-03-11
¥ 1,470

★★★★☆

企画書というと、パワポで作ったりワードで作ったり、
フォーマットはこうで、こういう項目を盛り込め、
というようなノウハウの本を多く見かける印象がある。

しかし本書では、
・企画力とは何か
・企画書の役割とは何か
・そもそも企画とは何か
というような議論からなされている。

企画力とは、「人間と組織を動かす力」のことである。
企画とは、実行されて初めて、企画と呼ぶ。
「企画」という営みにおいて最も大切なことは、
「魅力的な物語」としての「企画書」を創ることです。

こういった、根っこの部分をしっかりと抑えておくことは、
細かいテクニックを身に付ける以前に、必要なことだ。

「自問自答」のスタイルで「問い」と「答え」を投げかけ、
読み手の「思考の流れ」を導き、「問題意識」そのものを、
どのように持つべきかを提案する企画書。
それは、ある意味で、「最高の企画書」なのです。

先日見た田坂氏の「震災半年後」の映像を見ると、
まさにこの「自問自答」のスタイルに
なっていることがわかる。
田坂広志 前内閣官房参与 2011.10.14

他にも、企画書を作る上で心得るべき、
様々なポイントが紹介されている。

こうした「欲張り企画書」は、「書き手中心」の企画書なのです。
書き手が書きたいことをすべて企画書に盛り込み、
それを読み手の都合も考えずに読まそうとしているものだからです。
  1. 第一の原則:読み手は、一瞥して目に入る文字しか、読まない
  2. 第二の原則:読み手の思考は、立体的ではなく、直線的である
  3. 三つの原則:すべての項目を「三つ」に整理して書く
テクニカルには、箇条書きには必ず番号を打つ。
「ある視点から批判されたとき、明確に説明し、
説得できる内容になっているか」

「想定質問」です。
企画書の目的は、
「企画」を売り込むことではない。
その本当の目的は、企画の奥にある
「人間」を売り込むことなのです。
企画書の勝負は、どの瞬間か。
顧客が、企画書の表紙を見た瞬間。
「言葉を選ぶこと」の難しさ
「心理を読むこと」の難しさ
没にした企画の数が、企画のすごみ。

企画とは、組織を動かすための許可として、
特に大きな組織であれば、必須である。

そもそも企画とは、という議論から始まり、
企画書を作る上での心得、企画書を見せる際の注意点など、
様々な角度から企画について説明されているこの本は、
企画に携わることになった人は、
まず読むとよいのではないかと思います。
オススメ度は★4つです。おもしろかったです。

田坂 広志
ダイヤモンド社 2004-03-11
¥ 1,470


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感想メモ:人材は「不良社員」からさがせ

人材は「不良社員」からさがせ -奇跡を生む「燃える集団」の秘密 (講談社プラスアルファ文庫)
人材は「不良社員」からさがせ -奇跡を生む「燃える集団」の秘密 (講談社プラスアルファ文庫)
  • 著者: 天外 伺朗
  • 発売元: 講談社
  • 価格: ¥ 700
  • 発売日: 2011/10/21

★★★☆☆

1.チームメンバーの能力が突然飛躍的に向上し、
スーパーマンに変身する。
2.アイディアな湯水のように湧いてくる。
3.どんなに困難な状況に遭遇しても、
怯むことなく果敢に挑戦し、正面から突破するか、
わき道を見つけて解決してしまう。
4.どうしても必要な人に、絶妙なタイミングでめぐり合うなど、
「運」を味方につけてしまう。

こういう状態を文中では「燃える集団」と名付けている。

そんな組織になればいいよなぁ〜、と思う。
一方、こういった「燃える組織」の対局にあるのが、大企業病
確かに、管理の色彩が強まった組織では、
燃える集団には成りえない感じはする。

それには、メンバーが外的報酬ではなく、
内的報酬に基づいて動いていることが必要条件で、
管理されてトップダウンで落ちてくる仕事を、
内的報酬としてやれる人は多くないだろうからだ。

大企業病の根本原因が、社員が身の保身を考え、
上ばかり見て仕事をしてしまうからだ、
と思い当たったからだ。

著者は元ソニーの天外氏。
元気があったころのソニーでの体験から、
技術開発部門が大企業病になったら、
成果なんて出るわけがないでしょ、
というのが主張と読まれた。

そして大企業病になると、管理の色合いが強まり、
そんな状態ではイキのいい人材はグレる
(「不良社員」になる)か、
いなくなるかになってしまう、とのこと。

本書は元々1988年に出版された本だそうだが、
特に古さは感じられない。
組織とか人を活かすかという内容が、
最新技術で解決できるようなものではないからだろう。
オススメ度は★3つです。

人材は「不良社員」からさがせ -奇跡を生む「燃える集団」の秘密 (講談社プラスアルファ文庫)
人材は「不良社員」からさがせ -奇跡を生む「燃える集団」の秘密 (講談社プラスアルファ文庫)
  • 著者: 天外 伺朗
  • 発売元: 講談社
  • 価格: ¥ 700
  • 発売日: 2011/10/21

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感想メモ:なぜ社員はやる気をなくしているのか

なぜ社員はやる気をなくしているのか(日経ビジネス人文庫)
なぜ社員はやる気をなくしているのか(日経ビジネス人文庫)
  • 著者: 柴田 昌治
  • 発売元: 日本経済新聞出版社
  • 価格: ¥ 680
  • 発売日: 2010/03/02

★★★★☆

人の力をフルに発揮して、組織としてのアウトプットを高める。

文字で書くのは簡単だが、現実にはとても難しい。
人が多くなればなるほど、
「自分がやらなくても誰かがやるだろう」
という意識が生まれるし、
人が少なすぎれば、目の前のことで手いっぱいになり、
一歩引いて考えることができなくなる。

本書のトピックは、まさにこの点で、
「組織としてのアウトプットを高めるために、
どうすれば人のやる気=内発的動機を
引き出すことができるのか」

ということ。

社員が仕事への誇りと働きがいを持ち、
内発的な動機を持ちながら仕事をすることで、
問題解決し、業績を上げ続けていくことが、
私たちのめざす「変革」なのである。
組織というものは、集団として安定していればいるほど、
大きな組織であったり歴史を持つ組織であればあるほど、
「人が前向きになる力」が働いてしまうものなのである。

やる気を喚び起こすには、
「経営と仲間に対する信頼」が前提であり、
そのためには「スポンサーシップ」を
形成しなくてはならない、
というのが本書の主張。

スポンサーシップという言葉が聞き慣れなかったが、
どうやら以下のようなものであるようだ。

言い換えれば、
「部下が主体的に考えざるを得なくなるような
場と条件を準備し、セーフティネットをつくり上げていく」
という黒子的・世話役的機能を果たしていくことだ。

こうした組織に変革を引き起こすためには、
多くの関係者を巻き込むことが必要。

「まーた何かめんどくさそうなこと言い出した」
と思われていては、うまくいくことはないだろう。
そのヒントが以下の部分。

「答えを最初から用意するという姿勢では、
内発的動機は引き出せない」
と考えている。内発的動機は、
「同じ目線で一緒に答えをつくっていく」
中でこそ引き出されるのである。
連動性を高めようと思えば、
「ほかの人に協力した人が結果として損をせず、
協力し合うことでお互いに利益を享受できる」
という条件を作る必要がある。
この条件を整えてはじめて多くの人は自発的に動きはじめるのだ。
では、「変わり続けるための因子」とは何か?
それは、「内発的動機を持ち、主体的に取り組むことで、
問題をみずから発見し、提起し、周囲の協力を得ながら、
問題解決していくことが、誰にとっても当たり前」
という「組織として共有している価値意識」の存在だ。
では、どのように言えばいいのか。
これしかないというような言い方はもちろんないし、
状況に応じて言い方を変える必要があるのだが、
基本は、「相手に手柄を」である。
空いてを責めるのではなく、相手のいいところを認めながら、
そこに言いたいことをうまく織り込んでいく姿勢を持つのである。

人の心を変えるというのは簡単ではない。
色々と経験知もあるようだから、本を読んだからといって
できるほど甘くもない。
が、知っていることは絶対に役に立つ。

モチベーションに興味がある人、
企業で働いている人は、
同じ著者の風土改革シリーズ、
報酬主義をこえてと合わせて
読んでみるとおもしろいでしょう。
(末尾の関連図書参照)

オススメ度は★4つです。

なぜ社員はやる気をなくしているのか(日経ビジネス人文庫)
なぜ社員はやる気をなくしているのか(日経ビジネス人文庫)
  • 著者: 柴田 昌治
  • 発売元: 日本経済新聞出版社
  • 価格: ¥ 680
  • 発売日: 2010/03/02

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感想メモ:なんとか会社を変えてやろう

日経ビジネス人文庫 なんとか会社を変えてやろう 実践ガイド・企業風土改革の進め方
日経ビジネス人文庫 なんとか会社を変えてやろう 実践ガイド・企業風土改革の進め方
  • 著者: 柴田 昌治
  • 発売元: 日本経済新聞社
  • 発売日: 2004/01/07

★★★★☆

組織変革、と言うのは簡単だが、やるとなると一大事だ。
組織風土というのは、年月をかけて形作られた形のないもので、
だからこそどうすれば変えられるのかもよくわからない。

この本は、そうした組織変革のストーリーを描いた
なぜ会社は変われないのか」の続編。
前作は実話を元にして組織変革のプロセスを追ったものだったが、
この本は、どうすれば組織変革を実現できるか、
そのポイントと注意点などが語れている。

前作を読んで
「どうすれば実現できるのだろう?」
あるいは
「なんでうまくいかないのだろう?」
と悩んでいる人のための本。

読んでみて
「書いてあることは正しい」
と直感した。思い当たることが非常に多い。
この人たちの力を借りると、本当に抱えている問題が
良くなるのだろうか…?試してみたい。

役所での変革の実例を描いたどうすれば役所は変われるのかなどと共に
読んでみると良いでしょう。
組織に不満を持っていて、何とかしたいと思っている人にオススメ。
そういう人へのオススメ度は★4つです。

序章 意識改革では変われない

第1章 問題を見えやすくするには

第2章 会社を変えていくプロセス

第3章 気楽にまじめな話をする場づくり

第4章 キーマンと人材育成

第5章 人事制度と組織の変革

第6章 責任の明確な意思決定ルール

第7章 今の日本企業に必要なものは

終章 なんとか会社を変えてやろう

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感想メモ:創発(はぐれ)人材をさがせ―イノベーションを興す

創発(はぐれ)人材をさがせ―イノベーションを興す
創発(はぐれ)人材をさがせ―イノベーションを興す
  • 著者: 村井 啓一
  • 発売元: 日本経済新聞出版社
  • 価格: ¥ 1,890
  • 発売日: 2011/06/07

★★★★☆

イノベーションを興す創発人材をさがせ

イノベーションを起こすにはどうしたらいいのか?
その答えを求めて、どこも悩んでいるに違いない。
その問いに、元キヤノン研究所長の著者が
自身の経験をもって答えるのがこの本。

  1. 創発人材
  2. 創発リーダー
  3. 組織風土

の3つが揃えばイノベーションは起こせる、というもの。

このサイトでも何冊か紹介している、
スコラ・コンサルティングが、
「組織風土」の改革に協力しているようだ。

一つのことに集中したほうが良い結果を得られるから、
他のことには手を出さないようにしろと、
指導を受けることがあります。

選択と集中では、新しい種を蒔くことはできない。
持続的イノベーションと破壊的イノベーションは
生み出し方が異なる、という話。

ところが、分析的で論理的に進める管理的マネージャーは、
みにくいアヒルの子が将来、素晴らしい白鳥に育つことを
論理的に説明できないために、育成する以前に
みにくいアヒルの子を処分してしまうのです。

そもそも市場がないところに市場を創り出すような商品は、
論理的には「市場がない」ということでGoが出えない。
事前判断はできないから、リスクを小さくして数打つしか
ないですよね、という話。
これもごもっとも。

リーダーシップは将来に向かって挑戦し良い方向へ
変えていくことを目的として行われます。
管理型マネジメントは現状を維持し持続させることを
目的としています。

これも理解できる。
「組織風土を変える」と言うのは簡単だが、
実際にそれを成し遂げるのは簡単なことではない。
それこそトップの、口だけではないコミットメントが必要だ。

そういった流れを起こせる「創発リーダー」がいるかという所が、
何よりも大事な必要条件であるように感じた。
技術に関わっている人ならぜひ読むべき。
オススメ度は★4つです。

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感想メモ:どうすれば役所は変われるのか

どうすれば役所は変われるのか―スコラ式風土改革
どうすれば役所は変われるのか―スコラ式風土改革
  • 著者: 元吉 由紀子
  • 発売元: 日本経済新聞出版社
  • 価格: ¥ 1,890
  • 発売日: 2007/06

★★★★☆

役所といえば、「お堅い」「融通効かない」というのが
イメージであり、実際にそういう体験をしている人も
多いのではなかろうか。

この本は、実際に役所での風土改革の手伝いをしたコンサルタントが、
三重県、横浜市などで行われた手法とその意味などを描いている。
こういった内容は外からは見えないので、おもしろい。
著者は、なぜ会社は変われないのかの著者柴田氏と同じ会社。

この会社の手法を簡単にいうと、制度を作るだけではダメで、
制度を作り込んでいくプロセスで、
意見を言い合える風土ができていく、というもの。
それには、トップが口だけではなく、きちんと行動することを
コミットしていることが必要条件だと言う。
自分の経験と照らし合わせても、とても納得できる内容。

描かれている話は、役所だけではなく、
役所的な体質を持った大きな企業であっても十分当てはまる。
役所のような組織の風土改革が可能なのであれば、
他の組織ならもっと変われるはず!
と思うと、希望が見えてくる。

以下、興味深かった部分。

「改革の落とし穴」7つ

  1. 手段を目的化してしまう
  2. 一律一斉に展開する
  3. 「計画できる」という思い込み
  4. 現場と推進側の両者に「やらされ感」ができる
  5. 上意下逹で人を動かす
  6. しくみ・システムに依存する
  7. 「やらせない」ために「放任」する
それは、どんな小さなことであっても、
いままでに何かを「変えてきた」経験があるかどうかです。

→改革のリーダーの資質について。

改革を一過性のものにするのか、
それとも持続的なものにするのか、
人の内なるエネルギーを伴っているのかどうかにかかっています。

→「内的動機」を伴っているのかということ。「内的動機」については、
「なぜ社員はやる気をなくしているのか」に詳しい。

上司や仲間と気楽に話ができる場をつくり、
相互の信頼関係を築きながら、小さなことでも
「言ってよかった、やってよかった」という成功体験が
作れた職場では、その後もひき続き、仕事の中で
工夫をしたりトライをしたりして、改善を習慣化していくことが
しやすくなります。

↑意見を言い合える風土が、何より大切だということ。

「組織風土改革」というものは、多くの人にとっては
”無意識に始まり無意識に終わる”もので、それを意識してとらえることは
結構むずかしいものだからです。
「改革をした」という感覚よりも、「今までうまくやれなかったことが
うまくできるようになった」とか、「やりやすくなった」という感覚で
変化を感じることはあっても、そのプロセス自体に大きな改革の
意味があるとは思っていないことのほうが多いものです。

ここが最もイメージと違った。
「改革」と言うと、大なたを振るって誰が見てもわかるように
仕組みを変えていくものかと考えていたが、
そうではないというのが驚き。だ。

個人的に取り組んでいる課題と合致していたので、
色々と頷かされる部分が多く、とても興味深かった。
オススメ度は★4つです。参考になりました!

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