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感想メモ:スティーブ・ジョブズ I・II

ウォルター・アイザックソン
講談社 2011-10-25
¥ 1,995
ウォルター・アイザックソン
講談社 2011-11-02
¥ 1,995

★★★★☆

言わずと知れた、スティーブ・ジョブズ伝。
ジョブズが亡くなってからちょうど二年。
やっと読んでみた。

10年来のMacユーザーである私は、
大体のストーリーは知っている。

ではこの本に何を求めたのかというと、
「彼が何を大事なことと考えて、Appleを動かしていたのか」
という部分。

その答えに近いものは、結局II巻の最後にあった。

「顧客が望むモノを提供しろ」という人もいる。
僕の考え方は違う。顧客が今後、何を望むようになるのか、
それを顧客本人よりも早くつかむのが僕らの仕事なんだ。(p424)

僕らは自分が持つ感才能を使って
心の奥底にある感情を表現しようとするんだ。
僕らの先人が遺してくれたあらゆる成果に対する感謝を
表現しようとするんだ。
そして、その流れになにかを追加しようとするんだ。(p430)

彼は、「すごい製品」、
そしてその「すごい製品を作る会社」、
それも「何代も続く会社」を作ろうとしていた。
そんな会社には、一流のタレントを揃える必要がある。

彼を完全無欠の人物ではないし、逆にただの人格破綻者でもない。
長所も短所もある、しかし偉業を成し遂げた人物として描かれていた。
ジョブズ本人もそれを望んでいたようだし、それでよかったのだろう。

おもしろかったです。

ウォルター・アイザックソン
講談社 2011-10-25
¥ 1,995
ウォルター・アイザックソン
講談社 2011-11-02
¥ 1,995

感想メモ:奇跡の経営 一週間毎日が週末発想のススメ

リカルド・セムラー
総合法令出版 2006-01-24
¥ 1,890

★★★★☆

衝撃的な本だった。

管理は人のモチベーションを下げる。
自主性、主体性こそが最大のパフォーマンスを発揮する鍵である、
という理屈はわかっていた。

しかしそれは理屈上の話であって、
小さい組織では実現できても、
数千人規模の組織では難しいだろうと思っていた。

しかし、グループ社員数千人、
年商数億ドルという単位で、
そういった経営が既に実現していたとは!

しかも、その会社はブラジルにある。
ラテン系で、日本人よりもはるかに
自分の欲求に忠実な民族というイメージ。

ならば、異常な真面目さと勤勉さを誇る日本でも、
できるはずじゃないか!

大切な週末を、仕事に侵食されるのとはまったく逆で、
貴重な遊びの時間やプライベートな時間、家族との時間を、
平日の仕事の時間に持ち込むのです。
それをわたしは「一週間毎日が週末発想」と呼んでいます。(p13)
仕事に対して抱いている従来のイメージ
「単純な繰り返し作業、退屈、激務」を、
「仕事=心から楽しく、幸せと自由なもの」に
代えるだけのこと。(p16)
  • 組織階層がなく、公式の組織図が存在しません
  • ビジネスプランもなければ企業戦略、短期計画、長期計画といったものもありません。
  • 会社のゴールやミッションステートメント(企業理念)、長期予算がありません
    (中略)
  • 人事部がありません
  • キャリアプラン、職務記述書、雇用契約書がありません
  • 誰もレポートや経費の承認をする人はいません
  • 作業員を監視・監督していません
自分が「やりたい」という意欲が持てない仕事は、
はじめからするものではない!(p92)
「コントロール」は、学習する人の興味を奪ってしまう。(p150)
「直観」、「幸運」、「失敗」、「セレンディピティー」
これらの四つは、ビジネス上最も大切なコンセプトです。
しかしながら、ほとんどの会社では、
「コントロール」という壁が障害となり、
これら四つとかけ離れた経営をしています。(p339)

コントロールしない。
責任をもった大人として扱う。

それが、自発的な組織作りの鍵であると読んだ。

とてもおもしろかった!

リカルド・セムラー
総合法令出版 2006-01-24
¥ 1,890


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感想メモ:小さな会社・儲けのルール―ランチェスター経営7つの成功戦略

★★★★☆

弱者には弱者の戦い方がある。

「ランチェスター法則」
第一法則は、攻撃力=兵力数×武器性能
第二法則は、攻撃力=兵力数^2×武器性能

第一法則は白兵戦、第二法則は距離をおいた戦い。
兵力に乏しい弱者は、白兵戦で勝負すべし。

という戦術上の法則を、実際にビジネスに当てはめて
解説してあるのがこの本。
実例も豊富で、とても説得力がある。

経営戦略7大原則
1 会社経営の目的とは、粗利益を少しでも多く得ることだ
2 経営とはライバルとの戦争だ
3 戦略と戦術とは全然違う。あなたの会社の戦略はあなたしか立てられない
4 戦いの法則「ランチェスター法則」を経営に置き換えることで有利に戦うことができる
5 1000社あったら995社は弱者である。あなたはまぎれもない弱者であることを自覚しよう
6 なにをどこのだれにどうやって売るか、まずはこれをマスターしよう
7 経営内容には的確なウェイト付けと優先順位が必要だ
弱者は先発会社と差別化し、同じやり方をしない
弱者は小規模1位主義、部分1位主義を狙え
弱者は強い競争相手がいる業界には決して参入しない
弱者は戦わずして勝ち、勝ちやすさに勝つことを狙う
弱者は対象を細分化する
弱者は目標を得意なもの一つに絞る
弱者は軽装備で資金の固定化を防ぐ
弱者は目標に対して持てる力のすべてを集中する
弱者は競争相手に知られないよう、静かに行動する
弱者はマスコミに広告を出すのではなく、
いかにマスコミの記事になるか。
これが弱者のマスコミ戦略です。(P181)
日本には法人企業は約290万社ありますが、
個人事業主はその2倍くらいいます。
つまり、企業、個人商店あわせると、「社長」は700万人です。
日本の労働人口は約6000万人ですから、
大人の8.5人に1人は社長なのです。(p18)

「社長」って思ったよりたくさんいるんですね。

そして心に響いたのはこの言葉。

いつの時代も、平凡なことを非凡に続けること。
これが、なにもない弱者が生き延びるための、
最強の戦略鉄則だと思います。(p262)

オススメ度は★4つです。
小さいビジネスを考えている人には、
とても参考になるでしょう。

参考:
小さな会社・儲けのルール – stj064 Life Lab


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感想メモ:おいしいから売れるのではない 売れているのがおいしい料理だ

★★★★☆

サイゼリヤと言うと、かなり安いイタリアン、というイメージ。
しかし、ただ値段を下げただけでは、利益が出なくなってしまう。

安くてもきちんと利益をを出せているのには、
その裏に強烈な業務効率化、標準化への努力がある
のだ。

この本を読んで初めて知った。

ちなみに標準化のコツは、
従業員の中で一番優秀な人間がやっている"名人芸"を、
誰でもこなせるようにできないか、と考えることだ。

業務効率化をこういったところまで
考えたことがなかったので、参考になった。

経営者や店長の仕事は「考える」ことだ。
時間を作る基本はまず「整理・整頓」。
成功とはほとんどの場合”まぐれ”みたいなものなので、
そこから何かを学ぶのは不可能に近い。
失敗を繰り返し、その経験から学んでこそ、成功に近づける。

サイゼリヤの社長のお話なので、
飲食業界におけるサイゼリヤの打ち手についても
話が多いのだが、個人的には、上に挙げたような、
経営や業務効率化に関する話を興味深く読んだ。

オススメ度は★4つです。おもしろい本でした。
ありがとうございます。

参考:
「おいしいから売れるのではない 売れているのがおいしい料理だ」正垣泰彦 – 【本ナビ】本のソムリエの一日一冊ビジネス書評


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感想メモ:なぜ社員はやる気をなくしているのか

なぜ社員はやる気をなくしているのか(日経ビジネス人文庫)
なぜ社員はやる気をなくしているのか(日経ビジネス人文庫)
  • 著者: 柴田 昌治
  • 発売元: 日本経済新聞出版社
  • 価格: ¥ 680
  • 発売日: 2010/03/02

★★★★☆

人の力をフルに発揮して、組織としてのアウトプットを高める。

文字で書くのは簡単だが、現実にはとても難しい。
人が多くなればなるほど、
「自分がやらなくても誰かがやるだろう」
という意識が生まれるし、
人が少なすぎれば、目の前のことで手いっぱいになり、
一歩引いて考えることができなくなる。

本書のトピックは、まさにこの点で、
「組織としてのアウトプットを高めるために、
どうすれば人のやる気=内発的動機を
引き出すことができるのか」

ということ。

社員が仕事への誇りと働きがいを持ち、
内発的な動機を持ちながら仕事をすることで、
問題解決し、業績を上げ続けていくことが、
私たちのめざす「変革」なのである。
組織というものは、集団として安定していればいるほど、
大きな組織であったり歴史を持つ組織であればあるほど、
「人が前向きになる力」が働いてしまうものなのである。

やる気を喚び起こすには、
「経営と仲間に対する信頼」が前提であり、
そのためには「スポンサーシップ」を
形成しなくてはならない、
というのが本書の主張。

スポンサーシップという言葉が聞き慣れなかったが、
どうやら以下のようなものであるようだ。

言い換えれば、
「部下が主体的に考えざるを得なくなるような
場と条件を準備し、セーフティネットをつくり上げていく」
という黒子的・世話役的機能を果たしていくことだ。

こうした組織に変革を引き起こすためには、
多くの関係者を巻き込むことが必要。

「まーた何かめんどくさそうなこと言い出した」
と思われていては、うまくいくことはないだろう。
そのヒントが以下の部分。

「答えを最初から用意するという姿勢では、
内発的動機は引き出せない」
と考えている。内発的動機は、
「同じ目線で一緒に答えをつくっていく」
中でこそ引き出されるのである。
連動性を高めようと思えば、
「ほかの人に協力した人が結果として損をせず、
協力し合うことでお互いに利益を享受できる」
という条件を作る必要がある。
この条件を整えてはじめて多くの人は自発的に動きはじめるのだ。
では、「変わり続けるための因子」とは何か?
それは、「内発的動機を持ち、主体的に取り組むことで、
問題をみずから発見し、提起し、周囲の協力を得ながら、
問題解決していくことが、誰にとっても当たり前」
という「組織として共有している価値意識」の存在だ。
では、どのように言えばいいのか。
これしかないというような言い方はもちろんないし、
状況に応じて言い方を変える必要があるのだが、
基本は、「相手に手柄を」である。
空いてを責めるのではなく、相手のいいところを認めながら、
そこに言いたいことをうまく織り込んでいく姿勢を持つのである。

人の心を変えるというのは簡単ではない。
色々と経験知もあるようだから、本を読んだからといって
できるほど甘くもない。
が、知っていることは絶対に役に立つ。

モチベーションに興味がある人、
企業で働いている人は、
同じ著者の風土改革シリーズ、
報酬主義をこえてと合わせて
読んでみるとおもしろいでしょう。
(末尾の関連図書参照)

オススメ度は★4つです。

なぜ社員はやる気をなくしているのか(日経ビジネス人文庫)
なぜ社員はやる気をなくしているのか(日経ビジネス人文庫)
  • 著者: 柴田 昌治
  • 発売元: 日本経済新聞出版社
  • 価格: ¥ 680
  • 発売日: 2010/03/02

関連:


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感想メモ:ブルー・オーシャン戦略

ブルー・オーシャン戦略 競争のない世界を創造する (Harvard business school press)
ブルー・オーシャン戦略 競争のない世界を創造する (Harvard business school press)
  • 著者: W・チャン・キム , レネ・モボルニュ
  • 発売元: ランダムハウス講談社
  • 価格: ¥ 1,995
  • 発売日: 2005/06/21

★★★☆☆

今更ながら読んでみた。
ブルー・オーシャン戦略そのものについては、
様々なところで論じられている有名な話なので、
ここでは特に触れない。
あの折れ線グラフみたいなのを思い浮かべられれば十分だろう。

さて。
私が読む前から気になっていた疑問は、
「ブルー・オーシャンといっても、
結局後発の模倣は防げないんじゃないの?」

ということだった。

いくら革新的なものだって、
後から出てくるものは可能な限りマネする。
iPhoneやiPadを見ればわかるでしょう?

で、その答えになりそうな部分をピックアップしてみる。

  • 従来の戦略論をもとに考えたのでは、バリュー・イノベーションは理解できない。
  • 他社のブランド・イメージとは相容れない可能性がある。
  • 自然独占によって、2社めの参入が成り立たない場合が少なくない。
  • 特許や法規制が模倣を防ぐ例がある。
  • 規模の拡大を通してコスト優位性を築き、模倣者の参入意欲をくじく。
  • ネットワークの外部性が模倣を阻む。
  • 模倣の実践には、業務オペレーション、社風、社内政治のあり方などを大幅に改める必要がある。
  • ブランド人気が沸騰して顧客から高いロイヤルティを得るため、他社は模倣しづらくなる。

特許であったり、規模やコストの優位性であったり、どれも
「ブルー・オーシャン戦略だからこそ」
という要因には感じられないのだが、皆さんどうだろうか?

イノベーションのジレンマ」では、
破壊的イノベーションについては納得できた。
でも、このブルー・オーシャン戦略については、
結局読む前に持っていた疑問は解けなかった。

偉そうなこと書いたものの、社会人の教養として、
知っておいた方がよいと思います。
オススメ度は★3つです。
実現できるかどうかは別問題…

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感想メモ:ハーバードで教える人材戦略

ハーバードで教える人材戦略―ハーバード・ビジネススクールテキスト
  • 著者: M. ビアー , P.R. ローレンス , R.E. ウォルトン , B. スペクター , D.Q. ミルズ
  • 発売元: 日本生産性本部
  • 発売日: 1990/09

★★★☆☆

HRM(Human Resource Management)、つまり人事システムは
経営にとっても大事なものなんですよ、ということを初めて説いた本。

出版から30年以上経った現在でも未だ色あせることのない、
間違いなく永遠の名著といえる。

あらすじで読む 世界のビジネス名著に書いてあったので実際に読んでみたのだが、
教科書的に書かれているので、決して読みやすくはない。
「ああアレ?読んだよ?」と言いたいだけちゃうんか、
という人は手にとってはいけない。

出版から30年経っても読まれているということは、当時は画期的であっても
今としては「当たり前のこと」として定着している、ということでもある。
当時は「Japan as No.1」という時代だったので、
「日本の人事システムを見習え!」的な部分もあり(終身雇用とか)、
読んで違和感は特にない。

が、もうちょっと噛み砕いて書いてくれたものの方が
取っつきやすくて好みです、というのが軟弱ものの私の意見です。
内容についてほとんど触れてなくてすみません。

すばらしい本なんだと思いますが、私にはまだ早かった。
という意味で、私のオススメ度は★3つです。
教養として知っておきたいのなら、
あらすじで読む 世界のビジネス名著のまとめで十分な気がします。

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感想メモ:技術力で勝る日本が、なぜ事業で負けるのか

技術力で勝る日本が、なぜ事業で負けるのか―画期的な新製品が惨敗する理由
技術力で勝る日本が、なぜ事業で負けるのか―画期的な新製品が惨敗する理由
  • 発売元: ダイヤモンド社
  • 価格: ¥ 2,520
  • 発売日: 2009/07/31

★★★★☆

一体なぜなのだろう?
簡単に言うと、技術があっても戦略が残念、
ということであるようだ。

イノベーション自体にもイノベーションが起こっているらしい。
メタイノベーション?
これは何かと言うと、従来のイノベーションが
技術シーズ起点であるのに対し、事業起点の、いわば
従来と逆の方向へのイノベーションも必要となってきているそうだ。

日本は垂直統合のインテグレーターが多いが、
海外はインテル型やアップル型など、
上流、下流を抑えることで成功している例が多い。

今後、本書で書かれているように、
製品がモジュールの組み合わせでできるようになる、
という方向に向かうのであれば、
インテグレーター型の企業にとっては厳しい環境になる。

日本の技術力は高いと言うのは間違いない。
なまじ国内市場が大きいからそこに最適化してしまうという面が
なきにしもあらずなのは周知の通りだが、ぜひとも世界で勝負できるものが
たくさん出てきて欲しいものだ。
オススメ度は★4つです。

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感想メモ:カップヌードルをぶっつぶせ!

カップヌードルをぶっつぶせ! - 創業者を激怒させた二代目社長のマーケティング流儀
カップヌードルをぶっつぶせ! – 創業者を激怒させた二代目社長のマーケティング流儀
  • 発売元: 中央公論新社
  • 価格: ¥ 1,575
  • 発売日: 2009/10/11

★★★★☆

日清食品創業者、安藤百福(あんどうももふく)氏の息子であり、
2代目社長安藤宏基氏。
副題は「創業者を激怒させた二代目社長のマーケティング流儀」。

日清といえば、カップヌードル。年間15億食というからすさまじい。
チキンラーメンも年間2億食弱というからこれまたすごい。
この世界の胃袋を支えるブランドを2つもこしらえた創業者というのは、
やはり普通の人ではないようだ。

私に言わせれば、創業者とは普通の人間ではない。
異能の人である。
一方、創業者の事業を引き継いだ後継者は、
私も含めて、だいたいが普通の人である。

本田宗一郎にしてもSteeve Jobsにしても、普通ではない。
それだけの偉大な創業者がいると、
後を託された経営者の苦労というのもひとしおだろう。
様々な苦労が伝わってくる本だった。

偉大なブランドを乗り越えるにはどうすればよいのか、
やはりその悩みが一番大きいようだった。

いま、日清食品内の”奇人変人比率”は一割くらいだろう。
私の理想は全社内で二割、研究スタッフに限れば三割は欲しい。
全社内で三割を超えると、逆に経営が成り立たなくなるかもしれない。

身近な商品だけに、裏側の話も面白く読めた。
オススメ度は★4つです。

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感想メモ:経営者の条件

ドラッカー名著集1 経営者の条件
ドラッカー名著集1 経営者の条件
  • 発売元: ダイヤモンド社
  • 価格: ¥ 1,890
  • 発売日: 2006/11/10

★★★★☆

ドラッカー名著集の一つ。
経営者とは何をする人か?
そのためには、どうあるべきなのか?

主張は明確。他の著作と同様、

成果に集中する

ということになる。

成果をあげるために、

  • 貢献にフォーカスし
  • 時間管理し
  • 強みに集中し

意思決定する。
これらは、成果をあげるための
二次的なものとして考えられている。

成果を上げる経営者達は、八つのことを習慣化していたという。

  1. なされるべきことを考える
  2. 組織のことを考える
  3. アクションプランをつくる
  4. 意思決定を行う
  5. コミュニケーションをとる
  6. 機会に焦点を合わせる
  7. 会議の生産性をあげる
  8. 私はではなくわれわれはを考える

以下、頭に残った部分のピックアップ。

成果をあげる者は、時間が制約要因であることを知っている。
時間の四分の一以上が会議に費やされているならば、
組織構造に欠陥があると見てよい。

会議が多いのは日本企業の特徴。
本当に時間を有効に使っていると感じられる会議に出てみたい。

時間はとても大事。しかし、自分の時間の使い方を
きっちり把握している人は、案外少ないのではないか。
そして、まずそこから取り組めとドラッカーは言う。

仕事上の関係において成果がなけれは、
温かな会話も感情も無意味である。

コミュニケーションも、土台は成果だ、ということ。

弱みに配慮して人事を行えば、
うまくいったところで平凡な組織に終わる。

弱みの補強に重きをおくのが日本文化。
しかし、強みを活かす方が重要という主張だ。
(参考:さあ、才能(じぶん)に目覚めよう

最後に、意思決定は本当に必要かを自問する必要がある。
何も決定しないという代替案が常に存在する。

活動は成果に見えるので、やりたがるが、
やらなかった方がマシというケースも
残念ながら存在する。

まとめると、成果をあげるのが一番大事。そのためには

  1. 時間が何に使われているかを記録する
  2. 貢献に焦点を合わせる
  3. 強みを活かす→行動する
  4. 最も重要なことに集中する
  5. 意思決定し合理的に行動する

ということ。

学生の頃読んでもイマイチ良さがわからなかったが、
読む時期によって本の価値は変わる。おもしろかった。
オススメ度は★4つです。

関連:


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